Psychologische Sicherheit in Digitalen Teams – Effiziente Zusammenarbeit dank Vertrauen, Unterstützung durch digitale Tools und konstruktive Fehlerkultur

Psychologische Sicherheit – Was ist das?

Das Konzept „Psychologische Sicherheit“ wurde v.a. durch Amy Edmondson geprägt. Es beschreibt für ein Team, das regelmäßig und über einen längeren Zeitraum zusammenarbeitet, die gemeinsame Überzeugung aller Teammitglieder, dass es sicher ist zwischenmenschliche Risiken einzugehen. D.h., psychologische Sicherheit ist das Wissen innerhalb eines Teams, dass man keine negativen Folgen befürchten muss, also nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man offen spricht und sich mit Fragen, Kommentaren, Bedenken oder Fehlern zu Wort meldet (Edmondson 2018; Edmondson 1999). In der heutigen Arbeitswelt, die geprägt ist von schnellen Veränderungen, digitalen Lösungen und dem Bedarf nach innovativen Ideen, darf eine Unternehmenskultur nicht mehr auf Angst oder „Eindruckschinden“ bei Vorgesetzten oder sog. „Impression Management“ basieren, damit Unternehmen erfolgreich sind. Vielmehr muss eine konstruktive Fehlerkultur ermöglicht werden, in der Mitarbeitende zu Fehlern stehen, diese gemeinsam behoben werden und auch unfertige Ideen geäußert werden dürfen (Edmondson 2018; Blunden & Brodsky 2024). Eine ausgeprägte psychologische Sicherheit ist die Grundlage für effektive Zusammenarbeit und Leistung in Teams (Edmondson 2018; Seeber et al. 2024). Sie wirkt sich v.a. positiv auf u.a. das Mitarbeitenden-Engagement, das Arbeitsergebnis, die Zufriedenheit und das Lernverhalten in Teams aus (Frazier et al. 2017).

Psychologische Sicherheit in digitalen Teams

In digitalen oder verteilt arbeitenden Teams kommt es häufig zu verschiedenen Hürden, die die Zusammenarbeit erschweren. Neben der offensichtlichen räumlichen Distanz bei virtueller Zusammenarbeit sind die außerdem eine zwischenmenschliche Distanz sowie Distanz bzw. Unklarheiten bzgl. der Aufgaben der Teammitglieder sowie ggf. kulturelle Unterschiede (Osranek & Baudach 2020).

Entscheidende Faktoren, die zur Stärkung der psychologischen Sicherheit beitragen können, sind neben Vertrauen in die Teammitglieder und Führungskräfte u.a. eine hohe Identifikation mit dem Team, in dem man arbeitet (Bachmann & Quispe Bravo 2021; Frei & Morris 2020; Edmondson & Lei 2014; Gibson & Grushina, 2021) sowie virtuelle Kommunikation, die neben reinen Fakten auch die Beziehungsebene zwischen Teammitgliedern adressiert und das Teilen von persönlichen Informationen über den Arbeitskontext hinaus (Blunden & Brodsky 2024; Jarvenpaa et al. 1998; Glikson & Erez 2020). Mitarbeitende in digitalen Teams benötigen persönliche Beziehungen zu ihren Teammitgliedern, um sich psychologisch sicher zu fühlen (Lechner & Mortlock 2024). „Kommunikation ist der Schlüssel, geteiltes Wissen ist das Beste“ (Rutz 2024, S. 42) – dies verdeutlicht, dass Kommunikation ein weiterer zentraler Faktor für psychologische Sicherheit ist, insbesondere in virtuellen bzw. digitalen Teams (Rutz 2024).

Weitere Faktoren zur Verbesserung der psychologischen Sicherheit sind eine hohe Verlässlichkeit im Team, klare Rollen, Pläne und Ziele sowie eine hohe Bedeutung der Arbeitsaufgaben für die Teammitglieder und die Überzeugung, dass die Arbeit wichtig ist und Veränderungen bewirkt (re:Work 2015).

Im Kontext von digitalen Teams benötigt psychologische Sicherheit häufig länger, um erfolgreich etabliert zu werden und sie sollte proaktiv gepflegt werden (Cole et al. 2023; Lechner & Mortlock 2024; Rutz 2024). Dazu gehört bspw. das direkte und offene Ansprechen von Meinungsverschiedenheiten sowie das explizite Festlegen von Regeln zur Zusammenarbeit (Gibson & Grushina, 2021; Lechner & Mortlock 2024). Hier können z.B. digitale Erinnerungen an diese Regeln die psychologische Sicherheit verbessern (Seeber et al. 2024).

Es werden zudem mehrere Ausprägungsstufen der Psychologischen Sicherheit in Teams unterschieden (Clark 2023):

Stufe 1 – Einbeziehungssicherheit: Mitarbeitende als Teil des Teams einbeziehen.

Stufe 2 – Lernenden -Sicherheit: Teammitgliedern Möglichkeiten zur Weiterentwicklung geben

Stufe 3 – Beitragenden -Sicherheit: Ideen und Leistungen der Teammitglieder wertschätzen

Stufe 4 – Herausforderer-Sicherheit: Kritische Meinungen und Rückfragen sowie Diskussionen ermöglichen und unterstützen

 

Erste Schritte zur Steigerung der Psychologischen Sicherheit

Um psychologische Sicherheit auf der ersten Stufe, der Einbeziehungssicherheit zu erreichen, können beispielsweise folgende Ansatzpunkte verfolgt werden (Clark 2023):

• Aktives Zuhören, nicht „Warten-bis-der-andere-aufhört-zu-reden“
• Personen „in Echt“ treffen und kennenlernen, auch außerhalb der Arbeitszeit
• „Hop-on/Hop-off-Touren“ in mehreren Teams
• Nach persönlichen Interessen fragen
• Werte des Teams kommunizieren
• Team-Rituale etablieren (z.B. virtuelle Kaffeepause, gemeinsames Mittagessen uvm.)
• Tägliches „Hallo“ sagen und Wertschätzung kommunizieren (Danke sagen)

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen selbst ein digitales Team haben, das seine psychologische Sicherheit steigern möchte, melden Sie sich für unser Micro-Training an unter: https://www.zukipro.de/micro-training/

 

Bachmann, T., & Quispe Bravo, T. (2021). Wie entsteht psychologische Sicherheit und Teamidentifikation? Eine empirische Untersuchung. In: Organisationsberat Superv Coach 28 (2021), S. 319-337, https://doi.org/10.1007/s11613-021-00717-4.

Blunden, H. & Brodsky, A. (2024). A Review of Virtual Impression Management Behaviors and Outcomes. Journal of Management, 50(6),2024, p. 2197-2236.

Clark, T.R. (2023): The 4 Stages of Psychological Safety –Behavioral Guide: A Practical, How-To Guide To Help You Increase Your Team’s Psychological Safety. Leader Factor.

Cole, C., O’Connell, A., Marhefka, J., Jablokow, K., Mohammad, S., Ritter, S., & Miller, S. (2023). How Long Until We Are (Psychologically) Safe? A Longitudinal Investigation of Psychological Safety in Virtual Engineering Design Teams in Education. In Design Computing and Cognition’22. Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-031-20418-0.

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Edmondson, A. C.; Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1: p. 23-43.

Frazier, M. L.; Fainshmidt, S.; Klinger, R. L.; Pezeshkhan, A.; Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta‐Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70/2017, p. 113-165, doi: 10.1111/peps.12183.

Gibson, C. B., & Grushina, S. V. (2021). A Tale of Two Teams. Organizational Dynamics, 50(1), 100823. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2020.100823.

Glikson, E. & Erez, M. (2020). The emergence of a communication climate in global virtual teams. Journal of World Business, 55: Article 101001.

Jarvenpaa, S. L.; Knoll, K.; Leidner, D. E. (1998). Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams. Journal of Management Information Systems, 14: 29-64.

Lechner, T., & Mortlock, J. (2022). How to create psychological safety in virtual teams. Organizational Dynamics 51(2), https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2021.100849.

Osranek, R. & Baudach, T. (2020). Digitale Teams: Arbeiten im Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Abhängigkeit – Implikationen für die Gestaltung der Teamarbeit von heute und morgen. In: GfA, Dortmund (Hrsg.): Frühjahrskongress 2020, Berlin, Digitaler Wandel, digitale Arbeit, digitaler Mensch? Beitrag A.15.6.

Re:Work (2015). Understand team effectiveness. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness.

Rutz, S. (2024). Psychologische Sicherheit in virtuellen agilen Teams. Eine explanative Analyse der Einflussfaktoren auf die psychologische Sicherheit in virtuellen agilen Software-Teams. Churer Schriften zur Informationswissenschaft. Fachhochsule Graubünden. Schrift 174.

Seeber, I., Fleischmann, C., Cardon, P. et al. Fostering Psychological Safety in Global Virtual Teams: The Role of Team-Based Interventions and Digital Reminder Nudges. Group Decis Negot 33, 1405–1427 (2024). https://doi.org/10.1007/s10726-024-09899-5